"電商將是建材行業革命性的顛覆，關鍵在于你有沒有決心？"馬云問。
"我只剩下決心了。"宋衛平說。
雖然事情已過去了三年，但綠城電商總經理賴偉央對馬云和宋衛平當年會面時的情景印象仍很深刻。那次會面的結果，最終促成了宋衛平"觸電"，發展了以建材業務為核心的綠城電商。
也正是因為有了建材采購以及后勤的公司化獨立運作，綠城的房地產業務由此獲得徹底"解放"，為未來可能的環境變化，乃至龍頭房企間的"血戰"做好準備。
后勤部門的市場化
2011年末，曾有記者問綠城中國董事長宋衛平，綠城為什么不能蓋出便宜的房子？當時，宋衛平的回答是，不僅因為綠城用的建材價格較高，還因為園區服務體系的成本極高。如果不能以較高價格售房，綠城園區體系的諸多服務項目就無法堅持。
綠城旗下服務體系的高昂成本，給房地產開發業務帶來巨大成本。一位同行曾對此評論，作為完美主義者，宋衛平對綠城所有的用材、服務都極其苛刻。而當供應商不能滿足綠城的要求時，綠城就會自己動手生產，來替代供應商的供應，這使得綠城的建造成本遠高于其他房企。坊間傳言，綠城自己生產的某建材，價格甚至高于西班牙產的同類產品。同樣，綠城供應園區服務的農業、醫療等一系列配套，全部都是自己供給。綠城甚至自己成立專科醫院，來滿足小區的醫療、體檢服務。
龐大的供給系統，不僅給綠城帶來了成本壓力，也影響了綠城在多場"戰役"中的靈活性。在2011年末，綠城因房地產調控遭遇危機，沒有辦法像其他房企那樣通過大幅降價促銷來實現資金快速周轉。當時，其他房企的折扣幅度往往低至8折，甚至更多，而綠城能給的最高折扣是88折。
受此影響，當綠城情況稍安之后，宋衛平即著手"變法"，建材采購部門開始變成獨立運作，部門負責人開始有了業績和利潤的要求。
對綠城來說，原來作為后勤的建材采購部門市場化，有一箭三雕的目的，除了大大減輕了集團的財務壓力外，更提升了材料采購的透明度，令綠城能以最低的價格購買到質量有保證的建材；同時，通過財務公司給建材商的借款，又變相拓寬了綠城的融資渠道，使綠城有機會得到更多低成本的融資。
此前，建材行業一直存在供應商價格欺詐、材料供應質量不穩定、采購方索要回扣等行業弊端。而當綠城的材料采購部門開始負責銷售建材后，作為獨立核算的銷售部門，為了能獲得更多的銷售利潤和業績，就必須想方設法降低采購材料價格。特別是依照綠城電商的機制，一段時間內的成交均價和成交最低價都會公布，綠城的材料價格高還是低，可以通過電商平臺很快就被了解，也可以清除這些行業弊端。這些做法，確保綠城的材料采購能獲得最低價。
除此之外，綠城電商還與海爾財務合作，為建材供應商提供借款。在一定程度上，這一做法也提升了綠城的融資能力。賴偉央透露，海爾財務提供的短期借款，融資成本甚至低于同期銀行貸款利率。
在綠城電商成立的一年中，已經取得了一些業績。截至今年11月，綠城電商的銷售額已經達到25億元，其中的一半來自綠城體系以外，合作對象包括葛洲壩集團、日本積水房屋、重慶兩江集團、海爾集團等。
不僅是綠城的建材采購部門，綠城的物管、農業等都已經開啟了獨立運營的發展方向。其中，綠城的園區服務更是投入一億元，計劃發展云服務平臺，通過市場采購，降低綠城園區服務的成本，優化服務品質。
復制難點：服務只針對本企業
事實上，希望通過后勤市場化降低成本、提升企業經營靈活型的房企不在少數。但是，綠城的商業模式如果要全面推廣卻有很大的難度。
睿信致成總經理薛迥文說，綠城電商的某些標準化的后勤商品供應環節，其他房企也許可以復制，將其獨立面向市場銷售。比如某些營銷環節，可以讓集團的營銷部門成立營銷公司，既負責銷售集團旗下項目，也銷售其他地產商的樓盤。但是，大部分公司的后勤部門，卻很難像綠城那樣獨立出去成為公司，通過云平臺、云社區對外銷售。其中的難點，不僅在于這些后勤部門有時是開發商的營銷王牌（比如像萬科的物管就是萬科樓盤的一大賣點），還有兩方面原因。一是很多房企的后勤服務部門所提供的服務，往往只針對本企業自身的需求，其他房企難以應用；二是服務難以標準化，沒有辦法用一個標準來衡量服務的優劣，這使后勤服務市場化時難以公開定價。
對于薛迥文的觀點，綠城電子商務有限公司副總經理錢晟磊也表示認同。他此前曾比照過很多地產商的材料采購系統，發現萬科和恒大比較有特色，但這些采購系統卻很難通過市場化運作為其他房企服務。比如萬科的材料采購，往往只和幾家材料供應商簽訂集團協議，可以向同行提供的建材類別非常有限。至于恒大，其使用的材料雖然價格低廉，但同樣存在種類單一的局限性，都無法市場化。
不過，也不是所有的后勤服務只能向本企業提供。比如，物業管理就可以向其他開發商輸出。此前，花樣年就已經通過兼并，購買了很多房地產項目的物業管理公司。
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